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企業員工培訓實戰技巧 [2008-10-10]


  培訓的方法要根據培訓的人數、培訓的專業及單位現有的師資、設備、資源等方面的情況而定。培訓計劃可以采取業余的時間學習,也可以采取在職培訓或離職培訓,甚至可以安排職員專門系統地學習,獲得高一級的學位。培訓項目也應因各類人員的不同情況和專業要求而定,如管理人員、技術人員、辦公室行政人員、工廠或其他生產線上的人員等等,應該采取不同的培訓方法和內容。
  在現代化大生產條件下,對任何一個組織來說,無論是主管人員,還是一般員工,都只有通過不斷的學習、進步、充實和提高,才能適應組織內外環境日新月異的變化,才能勝任要求不斷提高的各項工作。這一點,隨著社會的不斷發展,已為世界上越來越多的人所認識。近幾十年來,世界各國都把組織的人員培訓提到越來越重要的地位。認為這方面的投資是最重要的投資。不僅各類組織都非常重視培訓工作,將其作為一項長期的工作內容,而且國家也對這方面的工作給予積極的鼓勵和支持。
  管理層人員的培訓是人員配備職能中的一個重要方面。其目的是要提高組織中各級主管人員的素質,管理知識水平和管理能力,以適應管理工作的需要,適應新的挑戰和要求,從而保證組織目標的實現。
  (一)培訓開發迫在眉睫
  由于主管人員是組織活動的主導力量,主管人員管理水平的高低,直接決定著組織活動的成敗。因而每一組織都應將對主管人員的培訓工作看做是一項關系組織命運、前途的戰略性工作來對待。應當把培訓工作作為組織的一項長期活動的內容,建立起有效的培訓機構和培訓制度,針對各級各類主管人員的不同要求,采用各種方法進行培訓,切實做好培訓工作。
  在20世紀80年代初期,西方發達國家由于經濟不景氣,政府和傳統制造商緊縮開支的結果是,裁減培訓經費,取消專職培訓人員,減少進修人數,將公司內部的培訓工作轉包給管理學院。但是,工商企業在這次衰退時期支出的管理人員的培訓費用并沒有降低。
  在某些大公司中,為培訓員工仍然平均雇用6名管理人員,而且大約有一半的公司設置有某種形式的培訓中心。支出培訓費用最多的是銀行、連鎖零售組織和石油公司。大多數公司支出的培訓費用至少每年100萬英鎊(不包括薪金),有的高達400萬英鎊,僅有15的公司受到經濟衰退的直接影響,或是削減了培訓預算,或是更改了培訓計劃而去尋求政府撥款。
  從中我們可以看到,在人事管理中最令人鼓舞的趨勢之一,就是加強從基層到高層的各級管理人員的開發。
  過去,對正式訓練的必要性,幾乎沒有公司予以考慮。有人認為,那些被任命為主管人員以及上升到管理職位的人,即使不具有領導能力,也可輕易獲得所需要的技能,并且可以憑經驗行事。在企業晉升方面,最流行的做法是,把那些已經表現出十分精通技術工作的人選拔到管理崗位上來,例如,當出現空缺時,就將最好的推銷人員提升為銷售部門的主管人。可是做出這種選擇所根據的技能,對管理銷售業務來說只具有部分的價值,因為有許多人有實干經驗,并不一定有組織和管理能力,就像有些士兵在戰斗中勇猛頑強,但當指揮員就未必合適一樣。被管理者的地位和管理者的地位有很大的不同,新任的總經理總是習慣地被人們認為能夠獨立地學會管理技能。
  應該看到,管理操作者是一回事,對管理者的管理又是一回事。較小范圍的計劃、組織、指導和控制的任務比起較大范圍的管理任務來,如果不是在種類上不同,就是在重要程度上不同。可見,那些被提升到管理職位的人,要獲得其職位所需要的技能、知識,常常只能靠個人的努力和機遇。
  但是,面對經濟領域的激烈競爭,許多公司正在發生一個令人鼓舞的變化,即越來越注意到對基層、中層和高層的所有各級管理者的開發,迫切希望他們的管理人員在生產經營的決策、組織、計劃、指導和控制等方面,勝人一籌,立于不敗之地。
  一個企業如果要繁榮起來,就要求它的經理能不斷提高自己的經營能力。各企業的經理只有不斷地提高自己的能力,準確地掌握整個社會,特別是其中與商業有緊密關系的因素的變化趨勢,才能使企業的生意適應社會的需要而不斷發展和興隆起來。
  企業的經營管理變得越來越復雜。加上近幾年來科學技術的發展一日千里,社會上各種關系也瞬息萬變,所以,企業經理和各級管理人員更沒有理由停滯不前。這幾年來,社會上人與人之間的關系、國家之間的關系、家庭之間的關系、商品供應者同顧客的關系、企業同政府的關系、店方同受雇者的關系等等,都發生了很大的變化。
  所有這些關系都對企業和商業的經營管理產生了較大的影響。作為工商企業的經理,不僅要眼光敏銳,而且要善于對各種變化作出相應的、有利于商業經營的反應。
  隨著形勢的發展,不僅要求經理提高工作質量,而且要隨時增加經理和管理人員的數目。
  由此可見,所謂經理的培訓和提高,包含兩方面的內容:不斷提高現有經理和管理人員的經營能力和不斷擴大他們的隊伍。這就要求各個企業采取相應的措施來達到上述兩個目的。
  美國通用電氣前任董事長拉爾夫•柯定納深有感觸地說:"目前和未來社會中科學技術的發展和社會關系的日益復雜化,不僅使經理的培訓和發展成為必要,而且提供了可能性。"美國通用電氣單靠經營管理方法的改進和提高,就可以使未來的生產能力提高50。
  這就是說,經理和管理人員的技能的提高將直接影響到企業的生產能力,使企業獲得較高的工作效率和競爭能力。這就為加強企業的生存和發展提供了物質基礎。
  發展和提高企業經理人員的能力,是提高企業生產能力的最便宜的途徑。但它并不是那么容易就可以達到的,據美國通用電氣的統計,通過增強發電機能力的方法,每增加企業總發電能力的5%,要花費相當多的時間和金錢。但通過經營管理方法的改進,無需花費金錢,就可以達到提高發電能力5%的目的。
  所以,提高經理和其他管理人員的經營管理能力,是使企業獲得較高生產能力和競爭能力的最理想和最根本的方法。
  對企業的經理和管理人員的改造和提高,就時間來說并不是暫時性的,就范圍來說也不是局部的和個別的。這就是說,任何企業在任何時候都要考慮和實行經理人員的培養和提高的制度。時代在發展,工商業在進步,任何一個有責任感的經理和管理人員都會有出自內心的上進要求。要使自己和自己所在企業適應形勢的要求,除了不斷提高和發展以外,別無他途可循。這一要求對于任何一級管理人員來說都是適用的。任高職的管理人員固然需要不斷提高自己,任低職的管理人員也同樣需要這樣。當然,從迫切性和重要性來說,提高較高職的管理人員更應首先考慮。
  每個企業的經理和管理人員不僅要時刻考慮提高自己的能力和技術,而且要為提高他的下屬管理人員的技能創造有利的條件,要使他們有充分的機會和條件進行學習和訓練,要鼓勵他們進步,并對他們不斷提高要求。
  為了使經理和各級管理人員有不斷提高自己的動力,不僅要使他們認識到形勢的迅猛發展對他們的要求,而且要使他們經常清醒地估計到自己的長處和短處。一個人只有正確地了解到自己的長處和短處,才有前進的動力,才能明確前進的目標。例如:要發展自己的哪些長處和優點?怎樣發展這些優點?要克服自己哪些缺點?怎樣克服這些缺點?等等。中級以上的管理人員,除了考慮自己的提高以外,還要全面考慮他的下屬工作人員是不是已經充分發揮了自己的才能?需要采取什么樣的相應的組織措施才能發揮下屬人員的積極性和才能?
  為此,他們要經常考慮:
  每個下屬管理人員是不是稱職?他們的現有職務是不是有利于發揮他的管理才能?
  他必須學習哪些事情和技能?必須克服哪些缺點?根據這兩方面的問題,較高層的管理人員和領導人員可以采取相應的措施來提高下級管理人員的管理效能。這也同樣包括兩個方面:
  調動他們的工作,使他們處于適合他們能力的工作崗位上;
  為他們提供深造的機會
  企業公司的各級管理人員的培養計劃,必須適應于形勢發展的要求和各個管理人員的技能,同時又適應于企業本身的未來發展計劃。一般地說,企業管理人員的培訓計劃是由企業未來的生產任務、未來的組織結構所決定的。
  根據形勢發展的要求和企業的未來發展計劃,在培訓經理和各級管理人員的問題上,可以分別制定短期培訓計劃和長期培訓計劃。
  經理和各級管理人員的短期培訓計劃一般是指兩年左右的計劃;長期的培訓計劃則指5~10年的培訓計劃。對于企業來說,長期的培訓計劃尤其重要。因為長期的培訓計劃涉及到企業的發展方向。
  現代社會中,管理顯得越來越重要。世界上發達國家把科學、技術、管理稱為現代化社會鼎足而立的三大支柱。生產力包括勞動者、勞動手段、勞動對象三個物質要素,也包括科學、技術、管理三個非物質要素。非物質要素中的科學和技術必須物化在三個物質要素中,才能成為現實的生產力。管理與科學、技術不同,它不是物化在三個物質要素中,而是通過它,把三個物質要素合理、有效、科學地組織起來。如果管理水平高,組織得好,則可能取得事半功倍的經濟效益;如果管理水平低、組織得不好,則可能使三個物質要素力量抵消,造成經濟效益低下,甚至導致零效益。
  可見,三個物質要素必須借助于管理組織,才能成為有效的社會生產力。 "科技是第一生產力",這是千真萬確的,但是我們還必須重視管理,如果沒有較高水平的管理予以合理有效的組織,科技就不能很好地發揮作用,正因為如此,世界上各發達國家都十分重視管理人才的在職培訓工作,從而不斷提高企業、公司的生產效益。
  管理人才的在職培訓始創于美國。美國麻省理工學院率先于1931年舉辦了為時一年的青年管理人員在職講習班;全美設有管理系科的600多所大專院校有2/3以上舉辦了各種形式的短期講習班。現在許多發達國家也紛紛建立管理人員在職培訓網絡,以企業、高校和政府三位一體的形式,不斷擴大在職培訓人員的數量和范圍。
  法國在20世紀60年代以后,許多大學和高等商業學校為了加強同企業界的聯系,直接為企業服務,紛紛建立管理人員的培訓中心。例如法國經濟與商業科學高等學校的分校實際上就是一個培訓中心,每年培訓3000名管理人員。
  日本企業界也非常重視管理人員的在職培訓,它們的企業管理人員分為高、中、低三個層次。企業對各層次的管理人員都訂有強制性的學習計劃。一些企業規定高層管理人員每年培訓3~4次,每次一周,內容側重于全局性經營管理方面;中層管理人員每年培訓時間累計為兩個星期;低層管理人員每年培訓時間累計四個星期,內容是改進管理技術。日本大企業職工的晉升順序是系長-課長-次長-部長-司會長。每名管理人員晉升前、后各有一次強制性學習,內容包括如何管理下屬、管理章程、熟悉新的工作環境等等。
  (二)培訓開發實務
  1.主管人員的培訓對象
  主管人員的培訓對象就是主管人員。
  這似乎是不言自明的,但這樣說未免太籠統。主管人員作為培訓對象,根據其培訓特點的不同,可以分為兩大類:
  (1)任職的主管人員;
  (2)剛剛選拔出來準備任職的主管人員,他們雖然也可能現正任職,但卻是準備提升到更高的職務上的。這一類又可細分為兩個小類:一是準備立即提升的 ;二是還須進一步鍛煉提高之后才能提升的。
 
  對于第一類任現職的主管人員來說,人們往往認為培訓的主要對象是較低層次的主管人員,特別是那些基層的主管人員。實際上,這種看法是片面的。每一個現職的主管人員,無論是上層的、中層的還是基層的,為了更好地履行現行職責,做好現任工作,都有提高自己各方面素質和能力的必要。因此,培訓的對象不僅僅主要是中下層的主管人員,也應包括上層的主管人員,而且,上層主管人員還應該首先受訓。這首先是由他所在的重要崗位所決定的。其次是因為在整個培訓過程中,他負有培訓下級主管人員的不可推卸的責任。作為教員,他自己必須對管理學的基本原理有比較深刻的理解,必須率先學習和運用管理的一些新觀點、新方法和新技術,必須理論聯系實際,現身說法,這樣才有可能培訓好下級主管人員。此外,作為最上層的主管人員,還要在理論上總結自己的經驗,不斷地豐富管理理論的內容,從而促進管理學這門學科的發展。總之,無論上層、中層、基層,凡是任現職的主管人員,其培訓的重點都是提高現有的各方面的素質和能力,圓滿地做好現任工作。
  對于第二類新選拔出來的主管人員,并且將被馬上提升的人來說,他們即將離開熟悉的現任職位,奔赴新的、責任更重大、風險和機會也更多的陌生的職位。所以,其培訓的重點應是盡快地了解和熟悉新的環境,以使他們能夠迅速地勝任新的本職工作。而對于那些也是新選拔出來的,但目前還不具備提升條件的主管人員,他們的培訓重點則是分別根據各自的弱點和不足,通過各種方式盡快地補課,以達到擬提升職務對主管人員的要求。
  2.影響領導者能力的因素
  人所共知,一個企業管理者的效率在相當大的程度上取決于知識、技能、態度和行為模式等因素。對于各種管理者來說,每一種因素需要的程度和比例不同,但對每個因素的具體內容,卻有許多看法一致的地方。
  (1)知識。它是管理者要開發的主要方面。對于管理者來說,他們必須懂得如何處理問題,履行職責,熟悉所管理的技術領域,諸如生產、銷售、財務、會計、工程和研究項目等。管理者必須具有管理方面的知識,例如,對被管理者工作的計劃、組織、指揮和控制。此外,他們必須具有心理學和激勵理論等有關人的知識及經營環境的知識,如社會、政治、文化、倫理等等
  (2)技能。要運用知識就要求具備一定的技能。從廣義上講,管理者必須具有決策的技能,解決問題的技能,處理各種事務和人的問題及適應環境等方面的技能。尤其是與上述要求有關的交流,如聽、講、讀、創造性、敏感性、注意力和使用各種方法(如邏輯、統計、數學等)的技能。
  (3)態度。這是影響領導者能力的重要因素。一個管理者如何看待他的職務、上司、下屬和公司?如何看待自己、自己與他人的關系、自己未來的希望與雄心?如何看待挑戰、變化和責任?對這些極其重要的問題,每個管理者都有自己的答案,關鍵要使他們選擇正確的答案。
  (4)行為方式。這也是領導能力的一部分。衣著、演講以及各種各樣的行為方式都被其他人看在眼里,并對周圍產生影響。管理者同其他人的合作、人事決策的依據、使用權力的習慣,以及流露或抑制感情的方式,都被其同事迅速覺察,并據此作出相應的反應。
  我們先看一道簡單的算術題:
  所需要的能力-實際能力=應被開發的能力
  要知道哪些是應被開發的能力,就要給每一個管理者的職位規定所需要的知識、技能、態度和行為方式的詳細規范。這樣,每一個管理者所應具備的能力和實際具有的能力之間的差距就構成開發的需要
  顯然,如果將上述公式運用于每一個職位和個人,并制定一項把所有職位和個人都包括在內的開發計劃,那么每一個公司實際上就要花費大量的時間和金錢,而這遠遠地超過公司的財力限度,是完全不現實的。因此,有多少職位和個人需要制定開發計劃,必須結合本公司的有效資源來制定。


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